两化融合贯标体系-湖北最高奖励80万

2020-08-06 作者: 创优企 点击量: 914

一、两化融合管理体系贯标背景介绍

两化融合是一项国家战略决策,旨在应对当今世界新形势下中国 制造业面临巨大的挑战。
第一方面,来自于以美国为首的一些西方发达国家,特别是在国 际金融危机出现的情况下,更加突显了产业空心化引发的实体经济缺 失的弊端。于是以美德为代表发起的“工业互联网”、“工业 4.0”旨在 引导高科技重归实体经济,同时进一步抢占高端制造的制高点,同时 希望在新一轮全球产业革命,新一轮制造业全球竞争当中争夺话语 权。
第二方面,在印度、东盟、拉美国家低人力资源成本情况下,全 球中低端制造业正向其聚集。对于中国世界工厂的地位,形成了上下 夹击的双重态势。
第三方面,来自于中国制造业内部的环境。其典型的特征就是大 而不强。全球 500 多种工业产品,其中有 220 多种工业品出自中国制 造,但是中国制造业的自主创新能力不足;另外在一些关键元器件、 零部件制造工艺上的核心技术,对外依存度过高。因此中国制造业还 是处于全球制造产业链的中低端,多数都是典型的加工制造业,缺乏 研发类、设计类、强品牌强营销类的企业,也缺乏国际知名一流企业 和国际知名品牌,产业链中高附加值的部分所占份额较小。还有中国 大多数制造企业,特别是中小企业,管理水平也比较落后。 面临以上三重挑战,中国制造业唯有依靠意识创新、技术创新、 管理创新才能真正实现制造业的整体转型升级。因此国家于 2015 年 正式提出了中国制造 2025 的国家战略。
中国制造 2025 的具体目标是:
(1)制造业增加值位居世界第一;
(2)主要行业产品质量水平达到或接近国际先进水平,形成一 批具有自主知识产权的国际知名品牌;
(3)一批优势产业率先实现突破,实现又大又强;
(4)部分战略产业掌握核心技术,接近国际先进水平。 中国制造 2025 的主要内容:
(1)1 个目标:制造强国
(2)1 个抓手:信息化、工业化深度融合
(3)3 个十年:2025、2035、2045
(4)4 项原则:市场主导、政府引导;立足当前,着眼长远; 全面推进、重点突破;自主发展,合作共赢。
(5)5 条方针:创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化和 人才为本。
(6)5 大工程:制造业创新中心的建设工程;
强化基础的工程、强基工程;
智能制造工程;
绿色制造工程;
高端装备创新工程。
两化融合是信息化和工业化深度融合,党的十六大就提出过工业 化带动信息化,党的十七大提出信息化促进工业化,党的十八大才提 出信息化和工业化深度融合。中国制造企业在各项机制尚未健全的大 环境下推进信息化进程,其过程艰难而不可控,成功的一飞冲天,失 败的掺不忍睹。2014 年工信部组织相关的各方面的专家,通过对将 近四十年的企业信息化和两化融合经验和教训的积累,加以总结提 高,形成了两化融合管理体系,用以指导今后两化融合管理工作,成 为实现中国制造 2025 的重要抓手。
两化融合管理体系诞生的目的是为了解决企业在信息化建设过程 中存在的共性问题,确保信息化项目的成功,通过信息化建设来支撑 企业战略目标的实现和落地,真正打造企业信息化环境下的新型能 力,形成企业可持续发展的竞争优势。
从 2014 年 5 月开始,在工信部的组织下,央企、大型国企、集 团型企业、大型民企已经轰轰烈烈地开展两化融合管理体系的贯标工 作。
截至 2018 年 11 月,工信部发布的通过贯标评定企业已达 3773 家,启动评定已达 5031 家。预计 2019 年将超过 15000 家。两化融合 管理体系贯标是国家层面推进国家产业转型升级的的重要举措,也是 企业综合实力的认证,应该受到企业的充分重视。

二、企业为什么要开展两化融合管理体系贯标
企业为什么要尽快开展两化融合工作,主要主要基于以下三个方 面考虑:
(1)企业综合实力认证
企业两化贯标类似于企业质量管理体系贯标,既是企业两化融合 水平的直接体现,又是企业综合实力的一项认证,对企业品牌影响力 的传播极具价值,同时目前国家工信部在两化融合管理体系市场采信 机制上逐步完善对于企业的市场采信有很重要的作用。
两化融合管理体系市场采信机制:
一是在供应商遴选与评价中采信两化融合管理体系评定结果的企 业数量持续增加。徐工、潍柴、娃哈哈、巨石、广州医药、大全都要求其供应商必须通过两化融合管理体系贯才能成为合格供应商。
二是销售授信成为两化融合管理体系评定结果采信的新形式,新 浦化学、金陵石化已开始对其通过管理体系贯标的客户进行相关的销 售授信操作。
三是两化融合管理体系评定结果采信在药品集中采购、公交客车采购等领域的招投标中取得突破,广西卫计委发布《广西壮族自治区 医疗卫生机构药品集中采购实施方案(2015 年版)》中规定优先从 两化融合管理体系中选取合格供应商。
四是通过两化融合管理体系评定企业在获取金融机构投融资方面 优势逐渐显现,九鼎集团、中信对于贯标通过的企业给予融资方面的 利息优惠。
五是各类社会组织将两化融合管理体系评定结果作为企业评奖评 优、信用评价的重要依据,中国企业联合会、中国企业家协会、中国 化学制药工业协会评定企业管理创新成果奖优先从通过两化融合管理 体系贯通过的企业中选取。
六是两化融合管理体系评定结果采信在央企信息化考核、资质认 证等领域取得新进展,国家电网和中国烟草已启动央企内部的二级单 位的信息化考核中关键指标就是两化融合管理体系贯标通过。
(2)国家政策推广期,先行者占据先机 目前国家层面对于企业两化贯标的定位仍处于推广阶段,取证条 件相对较为宽松,政策倾斜的幅度更大。2019 年以后会越来越严格,先行通过认证的企业,将可能在下一阶段的两化融合工作中作为标杆进行(同行业或非同行)市场推广,标杆企业有望在市场竞争中占取先机,最典型的案例就是青岛红领和武汉高德红外股份有限公司。
(3)地方政府资金支持
从 2014 年首批贯标开始,各地政府通常都有相应的项目资金支 持,因此越早开展贯标工作,从地方政府将获取更有利的资金/资源支持,同时也是企业跟工信部今后政策对接的基础门槛,未来工信部所有资金扶持项目优先考虑通过两化融合管理体系贯标的企业。
(4)经信口政策的延续性,企业贯标三步走中国制造 2025 是分三个十年去完成的,2025、2035、2045,国家工信部会一直有相关的政策红利,而从 2015 工信部发文“工信部第 4页2015-72 号文”来看,之后的所有政策都会优先从通过两化融合管理体 系贯标的企业中选取,那么像类似智能制造试点、智能制造技改补贴,绿色制造、机器换人、万企上云、互联网+制造等各方面各领域的奖励从 100 万到几百万不等,建议企业跟着政策实行三步走策略,
第一步贯标两化融合管理体系,获得现金的政策红利;第二步,用红 利资金去做一部分中国制造 2025 所支持的领域的相关项目,例如:智能制造、绿色制造、机器换人、工业互联网 APP、互联网+营销、互联网+产品追踪等项目,项目上线验收后可根据工信部对项目的支 持进行相关项目申报,还可以继续有政策红利;第三步,用比较经典 的项目打造成行业标杆或案例,进入工信口的标杆案例库,会形成有效的项目推广、广告影响力,企业宣传、荣誉等等意想不到的效果,同时将多个项目荣誉可以打包申报新模式、新应用,这种奖励是几千万上亿级别的,典型案例就是青岛红领和美的集团。
三、两化融合管理体系贯涉及的对象和关系
两化融合贯标是由工信部直接推动的项目,那么从外围到企业内部,企业在两化融合贯标工作中主要会与哪些对象发生关系呢?
依据我们的服务经验,企业主要会与以下五方有一定关系往来,分别是:国家工信部、地方经信委、两化融合服务联盟、咨询机构以及评定机构。
(1)企业应该积极推进与以上各方的良好关系的建立、保持以及发展,以利于两化融合各相关工作的顺利展开。
(2)企业应选择与以上各方保持良好关系的咨询服务机构指导其开展两化融合相关工作,以利于企业无缝融入政企生态。
(3)企业应选择具备多年积累的“管理+IT”咨询服务的机构,为企业的两化深度融合指明方向,推进企业两化深度融合工作进程;在帮助企业完成两化融合管理体系贯标的同时,也将为企业的“互联网+”转型和管理提升提供助力。
(4)咨询服务机构应能结合企业自身的特点、行业的先进技术和先进管理经验,为企业量身打造具有个性化的两化融合管理体系,推动企业深层次的管理变革。
(5)咨询服务机构应帮助企业准确、深入、全面地理解两化融合管理体系的方法论,做好知识和经验的传承,帮助企业培养出一批企业内部的“咨询师”,使企业具备“造血”的能力,可以独立开展管理体系的保持和持续改进工作。

四、两化融合管理体系贯标项目目标
为了确保通过工信部两化融合管理体系贯标评定,并确保贯标不走形式,落到实处,需要确保贯标工作实现以下目标:
第一,推广并提升对两化深度融合的认识:认识到企业战略及对 未来可持续竞争优势的需要,认识到信息化、互联网+环境下企业所 需要的新型能力;借助贯标机会,对主要创新部门、自动化部门开展 两化融合相关培训,提升各环节的认识水平;积极争取两化融合及智
能制造、中国制造 2025 各项专项资金的支持。
第二,建立有效的、长效的两化融合管理体系:在现状调研的基础上,在企业所有组织范围内,策划并建立两化融合管理体系。明确企业两化融合的范围与边界、两化融合的方针与目标,策划并建立两化融合管理体系,编写并协助审核通过两化融合管理手册,重点针对工业互联网、移动化战略、协同设计、协同制造等方面两化融合的优秀做法及其他遴选出来的两化融合先进做法,协助相关业务环节形成 两化融合管理体系程序文件、作业文件等相关文档资料。
第三,两化融合管理体系实施推进:根据企业两化融合管理体系的目标要求,制订与之匹配的技术方案、进度安排、实施方案等,确保企业战略落地及实施。
第四,完成两化融合管理体系的试运行:在遴选出来的相关领域挖掘出企业的新型能力,并划定贯标边界与范围推进管理体系的实施,完成体系试运行、内部审核、管理评审,根据审核结果,提出改进措施。
第五,对新型能力的打造成果进行监测与考评:根据贯标要求及贯标过程中明确的两化融合方针与目标,对相关的新型能力(如 MES 支撑下的数字化生产管控能力、网络化协同设计能力等)的打造效果进行测评和考核,确保达到贯标形成的短期的两化融合目标考核要求。
第六,确保通过两化融合管理体系的评定;通过与咨询机构、评定结构的沟通与协作,确保贯标结果通过工信部两化融合管理体系评定。
五、企业两化融合贯标组织及主要参与部门
根据工信部《信息化与工业化融合管理体系要求》及相关的评定规范,为确保贯标效果,本次贯标将建立以企业董事长或总经理为最第 6页高管理者的两化融合领导小组和工作小组,该组织在公司内部需要以正式文件进一步明确各自的职责。
(1)两化融合领导小组主要包括:
董事长/总经理,担任最高管理者;
分管信息化的副总经理,担任管理者代表,领导小组组长;
相关业务部门负责人,根据确定的贯标范围,邀请相关部门的主管领导担任本次贯标领导小组的副组长
(2)两化融合工作小组,两化融合工作小组向两化融合领导小
组汇报,主要成员包括:
信息化或 IT 部负责人,负责贯标项目落地的具体事宜;(如没 有则必须设立一个组织为负责信息化或 IT 的组织)
负责体系或制度运营的部门负责人,负责贯标项目两化融合管理 体系文件的建立、审核、发布、检查等具体工作;
管理体系贯标专职人员(内审员),2 名,可以选择信息化或体系管理部门的骨干,主要负责调研、策划、文件编写、审核过程中的
协调;
工作小组的其他成员:包括但不限于财务部、人力资源部、信息部、办公室、企划或综合管理部(负责规划及业务考核的部门)、设备管理部、技术部、生产部等根据需要选择 1 名主要负责人参与贯标
工作小组;
以上人员建议在项目正式启动之前与各部门沟通完毕,并共同参加项目启动会议。
六、贯标流程介绍
企业在进行两化融合贯标工作的时候,主要经历以下流程(图示):
 


企业两化融合贯标流程图
主要分为四个阶段:分别是两化融合管理体系的建立阶段、实施阶段、欧宝体育竞猜网首页阶段、保持和改进阶段。 企业“一把手”应主动承担贯标工作的组织领导责任,亲自组织两化融合管理体系建设,推动管理架构调整、业务流程优化和新型能力建设,确保“两化”深度融合推进机制长效运行。
统筹协调、协力推进企业应充分借鉴已贯标企业“企业一把手主导,信息或企管部门牵头,各业务部门和二级单位全程参与,内控或审计部门质量把控, 咨询服务机构协助指导”的成功经验,成立贯标工作推进组织,明确任务、落实责任、加强考核、共同推进。
加强宣贯、营造氛围
通过多种形式开展两化融合贯标的宣传工作,为贯标工作营造良好的氛围,使广大干部员工掌握两化融合管理体系建设要点和运行机制。 
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